Cuando todo es estratégico, ya nada lo es

Por Walter Segura | Publicado el 18 de julio de 2026 en Digital

Que es estratégico y que no, como influye esa palabra en el mundo corporativo.

Hace unos meses estuve en una reunión donde alguien dijo, sin pestañear: “Tenemos que ser más estratégicos con nuestra estrategia”. En la sala todos nos reímos. Lo tomamos como uno de esos exabruptos que alguien suelta sin pensar y la reunión siguió como si nada. Pero, cuando terminó, me quedé dándole vueltas a la frase: **¿qué significa realmente estrategia?**

Lo curioso es que, mientras más lo pensaba, más empezaba a verla por todas partes. La estrategia dejó de ser una decisión de negocio para convertirse en un adjetivo. Había que ser estratégico. Existía el SEO estratégico, el diseño estratégico, la estrategia de contenidos, la estrategia de medios, la estrategia de inteligencia artificial, el Growth estratégico y, si uno buscaba un poco más, probablemente también encontraría una estrategia para servir el café, cambiar el papel higiénico de la oficina o redactar un correo.

Parecía que bastaba ponerle la palabra “estratégico” a cualquier tarea operativa para que automáticamente sonara más importante, más sofisticada y, por supuesto, bastante más cara.

Cuando estrategia todavía significaba algo

No siempre fue así. Cuando escuché esa palabra por primera vez, allá por el **2004**, estaba en la universidad. La conversación giraba alrededor de **Porter** y **Kotler**, **las cinco fuerzas**,** las cuatro P del marketing** y prácticamente cualquier curso de administración que intentara explicar por qué algunas empresas conseguían competir mejor que otras.

La idea, al menos en teoría, era sencilla: **diferenciarse**. Había muchas tiendas por departamento, pero ninguna competía exactamente igual que **Ripley** o **Saga**. Todas vendían **televisores**, **ropa** y **electrodomésticos**. También compartían proveedores y realizaban promociones parecidas. Sin embargo, cada una intentaba construir una forma diferente de ganar.

La estrategia no era vender un televisor. Era decidir por qué el cliente iba a comprártelo a ti y no al de al lado.

En ese momento entendía el concepto en la teoría, pero la respuesta sobre cómo funcionaba en la práctica la encontré años después, ya en el trabajo, cuando me topé con el **Mapa Estratégico del Balanced Scorecard de Kaplan y Norton**. Fue la primera vez que vi la estrategia como un sistema y no como una palabra elegante colocada en una presentación de PowerPoint.

El mapa obligaba a mirar el negocio de arriba hacia abajo. Primero estaba el **resultado** que la empresa quería alcanzar. Después aparecía el camino elegido para conseguirlo. Luego venían las **iniciativas, los proyectos y las acciones** necesarias para ejecutar esa decisión. Finalmente, se medía qué tan bien se había hecho todo.

El concepto era bastante más simple de lo que parecía. El **objetivo** indicaba qué quería lograr la empresa. La **estrategia** definía el camino elegido para conseguirlo. Las **acciones** eran las cosas concretas que se harían para recorrer ese camino. Finalmente, la operación permitía evaluar qué tan bien se habían ejecutado esas acciones.

Imaginemos que **Ripley** tiene como objetivo incrementar sus ventas. Para conseguirlo podría elegir diferentes caminos:

Lograr que sus clientes actuales vuelvan a comprar.
Captar nuevos clientes.
Incrementar el monto promedio de cada compra.
Expandirse hacia nuevas ciudades o mercados.

Todos esos caminos pueden conducir al mismo objetivo, pero son estrategias distintas. La empresa tendría que decidir dónde concentrará sus recursos, porque no es lo mismo competir buscando nuevos compradores que enfocarse en conseguir que los clientes actuales compren con mayor frecuencia.

Ahí aparece la **diferenciación**. Dos empresas pueden compartir el mismo objetivo, pero no necesariamente elegirán el mismo camino para alcanzarlo. Incluso cuando seleccionan una estrategia parecida, pueden ejecutarla mediante **capacidades, propuestas de valor y decisiones diferentes**.

Siguiendo con el ejemplo, si Ripley decide enfocarse su estrategia en la **recompra**, recién entonces aparecen las acciones necesarias para ejecutar esa estrategia:

Crear un programa de puntos.
Recuperar carritos abandonados.
Realizar campañas de venta cruzada.
Automatizar recordatorios para clientes inactivos.
Personalizar promociones según el historial de compra.

Cada una de estas iniciativas es una acción que responde a la estrategia de recompra.

Aquí también aparece otra lógica importante: solo el indicador que mide directamente el resultado de la estrategia debería considerarse un **KPI**. El resto son **métricas operativas de eficacia o eficiencia**. Por esa razón, la apertura de un correo o la cantidad de clics no deberían convertirse automáticamente en KPI solo porque aparecen en un **dashboard**.

Si la estrategia es incrementar la recompra, el **KPI podría ser generar S/ 1 millón trimestral en ventas provenientes de clientes recurrentes**. Ese indicador permitiría saber si el camino elegido está produciendo el resultado esperado. Las aperturas, los clics, la recuperación de carritos y las conversiones seguirían siendo importantes, pero servirían para entender qué tan bien están funcionando las acciones. Podrían explicar por qué la estrategia avanza o no, pero no reemplazarían el resultado principal.

La secuencia era sencilla: primero se definía el objetivo, después se elegía la estrategia, luego se ejecutaban las acciones y finalmente se medían los resultados. El problema es que, en algún momento, empezamos a recorrer ese camino exactamente al revés.

Primero la acción, después el nombre elegante

Recuerdo que hace aproximadamente un año escuché al encargado de uno de los **e-commerce más grandes del Perú durante un evento virtual**. Se mostraba orgulloso de aplicar las mejores y más recientes “estrategias de e-commerce”, entre las que mencionó el **carrito abandonado**, los **flujos automatizados**, **las campañas de mailing para Navidad** y **las automatizaciones de CRM**.

Mientras lo escuchaba, en mi cabeza solo aparecía una idea: **eso mismo lo hacían Falabella, Ripley, Oechsle, Platanitos y prácticamente cualquier e-commerce medianamente serio**. Él estaba convencido de que describía las estrategias que diferenciaban a los líderes del resto. Yo, en cambio, empezaba a preguntarme si no habíamos terminado llamando estrategia a un grupo de acciones que toda la industria copiaba y ejecutaba prácticamente de la misma manera.

No. **Todo eso son acciones**. Algunas pueden ser muy buenas y otras bastante malas, pero siguen siendo acciones. La estrategia debería existir antes de decidir qué herramientas vas a utilizar, no después. Si tu estrategia es idéntica a la de todos tus competidores, nunca fue una estrategia. Es solo el costo mínimo para operar en la categoría.

Con el tiempo encontré una posible explicación para esta confusión y, curiosamente, vino de **Avinash Kaushik**. En **2007** proponía para los negocios digitales una estructura bastante parecida a la lógica de Kaplan y Norton: primero estaba el **objetivo del negocio**; después, los **KPI vinculados con los caminos elegidos para alcanzar ese objetivo**; y, al final, las **acciones acompañadas por sus métricas y dimensiones**.

El problema fue que muchos terminaron entendiendo exactamente al revés. Dejamos de discutir las decisiones de negocio y empezamos a discutir las acciones. Si el mailing tenía un KPI, era una estrategia. Si la automatización tenía un KPI, era una estrategia. Si la campaña de Navidad tenía un KPI, también era una estrategia.

Aprendimos a **medir absolutamente todo**, pero dejamos de discutir las decisiones que realmente podían cambiar el negocio. Todo se volvió **prioritario, necesario y estratégico**. Los dashboards terminaron llenos de “KPI estratégicos” que medían desde el ingreso total hasta la apertura de un correo. (Algo parecido está ocurriendo ahora con las North Star Metrics, pero eso merece otro artículo).

Otra reunión que nunca voy a olvidar ocurrió en **2013**, mientras presentábamos un modelo de medición para una empresa de telecomunicaciones. La propuesta era bastante simple: **un objetivo, un KPI principal y varias métricas de eficiencia y eficacia**. Todo iba bien hasta que un ejecutivo me interrumpió, muy serio, para preguntarme dónde estaba el **KSI**.

Durante unos segundos pensé que estaba fregado y que existía un indicador importante que nunca había estudiado. Cinco minutos después comprendí que no había ningún indicador nuevo. Simplemente le habían cambiado el nombre a algo que ya estábamos midiendo. El modelo seguía siendo exactamente el mismo; lo único que había cambiado era la sigla.. Ese día entendí que en el mundo corporativo tenemos una capacidad admirable para cambiarles el nombre a las cosas y venderlas como si acabáramos de descubrirlas. Modificamos los acrónimos, inventamos conceptos y sentimos que encontramos una nueva metodología, cuando en realidad seguimos haciendo exactamente lo mismo. Curiosamente, mientras más sofisticado suena el nombre, más inteligentes sentimos que nos volvemos.

La estrategia puede utilizarse para justificar casi cualquier decisión. Despedir a alguien para colocar en su puesto a la persona favorita del gerente puede presentarse como una **reorganización estratégica**. Contratar directamente al amigo de alguien puede convertirse en una **alianza estratégica**. Elegir al proveedor de siempre, aunque exista una alternativa mejor, puede justificarse por su **valor estratégico**. Incluso eliminar un proyecto que incomoda a alguien puede presentarse como una **priorización estratégica**. Oficialmente, todas parecen decisiones racionales conectadas con el futuro del negocio. Extraoficialmente, muchas veces apuntan a algo no tan santo.

Y, si hay un lugar donde esta palabra encontró un hogar permanente, es en la **Comunicación**. Todo es **Comunicación Estratégica, Relaciones Estratégicas, Dirección Estratégica, Comunicación Interna Estratégica, Diseño Estratégico, Campañas estratégicas, Medios Estratégicos, etc**. Incluso existen maestrías completas en Comunicación Estratégica. Lo curioso es que pocas veces encontré una definición clara de qué convierte una comunicación en estratégica y no simplemente en una comunicación bien ejecutada. Basta con abrir LinkedIn cualquier mañana para encontrar publicaciones de algún comunicador, famoso o no, donde absolutamente todo lo que dice es estratégico. La presentación, el comunicado, el cambio de logo, el evento y hasta el post que anuncia que alguien terminó un curso son **estratégicos**.

A veces tengo la sensación de que basta colocar la palabra “estratégica” en el nombre de un área, un cargo, un curso o un servicio para que automáticamente parezca más importante y costoso. Y, sinceramente, mientras más veces aparece la palabra, menos claro queda qué significa.

Cuando todos hacen lo mismo

Lo más irónico es que esta obsesión termina produciendo exactamente el efecto contrario al que originalmente buscaba la estrategia: destruye la diferenciación. Basta mirar cualquier **e-commerce peruano** durante el año. Llega el **Cyber Days, el Cyber Wow, el Black Friday, el Black Week, el Hot Sale, el Mid Year Sale, el Cyber Mamá, el Cyber Papá, la Semana del Cliente o cualquier otra fecha comercial que aparezca en el calendario**. Entonces aparecen los mismos **descuentos**, los **mismos banners rojos**, los mismos **correos**, los mismos **contadores regresivos** y los mismos mensajes de **“última oportunidad”**. Todos aseguran tener una estrategia distinta, agresiva o especialmente diseñada para la campaña, pero terminan haciendo prácticamente lo mismo.

Después de varios años trabajando en digital, llegué a una conclusión bastante simple. La estrategia nunca fue un **mailing, una automatización, el SEO, la inteligencia artificial o una campaña**. Todo eso puede ser muy bueno, rentable e incluso necesario, pero sigue siendo una acción, una herramienta o una capacidad. La **estrategia** aparece mucho antes, cuando una empresa decide **cómo va a competir para alcanzar un objetivo de negocio**. Después se eligen las acciones, las herramientas y las métricas necesarias para ejecutar y evaluar esa decisión.

Quizá el problema fue que empezamos a llamar estrategia a cualquier cosa.

Y cuando todo es estratégico...

**...ya nada lo es.**